Внутренняя коммуникация в компании. Студийные истории #21.

Внутренняя коммуникация в компанииЧто кому должен сказать? Что должен знать каждый сотрудник компании? Кто это все должен говорить или где это должно быть записано? Все эти вопросы могут поставить в тупик почти любого менеджера, особенно если подчиненные будут стоять рядом и рассказывать, как происходит на самом деле. В народе это называется просто: «Правая рука не знает, что делает левая». Все это проблемы внутренней коммуникации в компании.


Внутренняя коммуникация – это информационная связь всех и вся в компании. Это очень важно, потому что для выполнения работы сотрудникам, как правило, необходима информация. Я описываю информацию такими критериями:

  • правдивость — информация должна быть точна и правдива;
  • полнота – информация должна быть полная, не должно быть «а вот об этой мелочи я забыл сказать»;
  • своевременность – «дорога ложка к обеду»;
  • доступность – информация должна быть доступна всем кому она надо в любое время, когда она может понадобиться.

Хотя, справедливости ради, стоит отметить, что преднамеренно врут исключительно мало людей. В основном, неправдивая информация получается по причине «забыл», «сказал как сам понял» и т.д.
К сожалению, не все доходят до решения проблем именно с этими критериями. В большинстве компаний, которые я знаю, основная проблема внутренней коммуникации заключается в «а мне никто не сказал!».

Основные советы уже все давно известны:

  • контролируйте получение информации: перезвоните и уточните, email получили?
  • контролируйте правильное понимание информации: попросите сотрудника рассказать, как он понял Вашу задачу и пересказать своими словами (да, вроде смешно и похоже на издевательство, но сколько раз спасало ситуацию);
  • контролируйте сохранность задачи и доступ к ней сотрудника: заставьте сотрудника записать поставленную задачу (все помнят старое детское «запиши себе на лбу!»).

Пример. Вы, как менеджер отдела А, договорились с директором о неком сотрудничестве с отделом Б. Суть в том, что Вы возьмете на один проект одного сотрудника из отдела Б. Директор одобрил. Через неделю Вы приходите за сотрудником, а менеджер отдела Б ничего не знает. Директор недоступен в командировке и все это откладывается. Не важно, кто виноват. Важно, что у вас нет сотрудника, который вам нужен.

Пример 2. Вы, как менеджер отдела, решили привлечь сотрудника к дополнительным работам и пообещали премию. Сотрудник работу сделал. Вы ее приняли и сказали, что премия будет в конце месяца вместе с з/п, как это принято. Но сотруднику в бухгалтерии не дали премию, аргументировав тем, что ничего не знают об этом.

Таких примеров можно приводить много с разными вариациями. Думаю, у каждого есть парочка примеров, которые заканчиваются словами «Что? Так трудно было сказать ему/ей об этом?».

Более глубокие проблемы внутренней коммуникации в компании – это непонимание кому, какая информация нужна, и как уведомить людей вовремя.

Для начала решения этих проблем можно попробовать построить карту информационных потоков в компании. Начните с двух таблиц: «Кто какой информацией обладает» и «Кому какая информация нужна». Потом стройте карту.

Информацию для таблиц можно брать из двух источников:

  • из своей головы и соображений правильности информационных потоков;
  • из опроса всех сотрудников.

Опрос «верховного менеджмента» можно отнести и туда и туда, зависит от того на сколько менеджмент любит учувствовать там, где не надо.

Если у вас нет проблем с внутренней коммуникацией в компании, то можете просто опросить всех сотрудников и зафиксировать существующие потоки. Это пригодиться в будущем, когда потоки будут меняться, и будут возникать проблемные ситуации.

Если у вас уйма проблем и все сотрудники тянут одеяла на себя и камнями кидаются в друг друга, то лучше будет, если карту информационных потоков построите единолично вы.

В других ситуациях лучше сначала опросить сотрудников, построить карту, какая есть. Вторым шагом сделать оптимизацию полученной карты единолично или с сотрудниками.

Почему внутренняя коммуникация так важна?

Отсутствие налаженных связей в компании не только мешает выполнению работы, но и убивает боевой дух.

Представьте ситуацию. Вы не можете начать очень интересный и важный, но небольшой проект, потому что не хватает финансирования. Вы отдаете себе отчет в том, что финансирование достается самым выгодным проектам. Потому Вы не так сильно чувствуете себя обделенным.

Другая ситуация. Вы не можете начать проект по причине, что кто-то забыл подписать вашу заявку, или кто-то не передал документы в бухгалтерию о проекте и финансирование не выделили в этом квартале и прочее. Тут обида будет больше. Вы сталкиваетесь не с ограниченностью ресурсов, а с халатностью или даже безразличием.

Если причинной невыполнения чего-либо становиться «неточность информации», «неполнота», «опоздание информации» и «недоступность», то люди почему-то склонны воспринимать это не как объективные проблемы организации, которые надо решать системно, а как личную халатность и безразличие конкретных сотрудников.

Реальные кейсы роста продаж
и повышения конверсии!

Узнайте как другие увеличивают продажи на 10%, 30%, 50% или даже в 2 раза!

100% без спама!

  • наверное, самое главное это просто понимание «зачем» и «как» и взаимная помощь. Если я понимаю «как» работает система принятия решений, то чтобы помочь начальнику или компании (а хочется это сделать из-за чувства взаимопомощи), то любая информация, которая потенциально что-то затрагивает проходит через мой личный фильтр «зачем» неосознанно и выдает призыв к действию типа сообщить, спросить, попросить или договориться. А если пофигу на цели, то так будут бороться со следствием, а не причинами. Без личной мотивации (мотивов и стремлений) для поддержания любой эффективной системы коммуникации нужен постоянный контроль.

    • Правильно, правильно… Но обычно, ты не понимаешь «как» работает система принятия решений или забываешь. В принципе я с тобой согласен, что при абсолютной мотивации, можно обойтись без контроля. С другой стороны такие примеры в жизни — редкие исключения. 

  • Вот в таких ситуациях на 10-20 человек можно только представить как работала советская машина при построение заводов, станций :)

    • Замечательно работала эта машина. Правда в строительстве и сегодня все не так плохо. Сказывается возраст отрасли и ее опыт.
      С другой стороны молодые специалисты есть везде и ошибаются они везде примерно одинаково :) 

      • Так действительно работала. А тут с всякими прожектами, ворксейшинами и яммерами сложно скоординировать работу небольшого количества человек. Думаю главное различие — разный уровень ответственности и возможных последствий. 

        Ну не работает код — фича, не продается товар — кризис… а тогда не правильно смонтировал реактор — и пиздец :)