Бесплатный практический вебинар Исправляем 3 непростительных ошибки продающего сайта

Студийные истории #17. Как я отличаю шашлык от сальто. Часть 2

ШашлыкВ предыдущем посте я рассуждал о том, стоит ли браться за сложные проекты, которых вы (по сложности) ранее не делали.

Хочу сразу сказать, что под фразой “сделать проект” я понимаю выполнение всех работ по проекту в полном объеме, в установленные сроки, в рамках бюджета и с заранее оговоренным уровнем качества. По сути это можно упростить до “оправдать ожидания клиента”. Это очень важно понимать. Т.к. если вы делаете проект, потом начинаются отставания от графика и вы каким-то чудом уговариваете клиента подождать или  доплатить и т.д., то это уже изменение проекта. Вы меняете проект. Меняете сроки и/или стоимость и/или качество. Не стану спорить, что бывают случаи, когда клиент понимает сложившуюся ситуацию и согласен, но все же это не тот проект за который вы брались.

У меня проблемы с алкоголем? Нет у меня проблем с алкоголем. Да, выпиваю. Да, напиваюсь. Да, падаю и валяюсь. Какие тут проблемы? (анекдот из WOW)

Вот главное, что бы с проектами так не получалось. Да, чуть задержали. Да, чуть дороже. Да, чуть не так хорошо. Какие тут проблемы?

Итак. Если приходит предпологаемый заказчик с проектом по сложности больше чем мы делали, я оцениваю:

Технические возможности.

Да, это самое банальное, как может показаться на первый взгляд. Теоретически можно сделать все, но вот в установленные сроки и бюджет — вопрос другой. Как правило, все проекты с которыми я сталкивался технически реальны и огромной сложности не представляют. В любом случае тут вам, как менеджеру, поможет ваша команда.

Персонал.

Это одно из моих самых любимых мест в оценке. Сначала я пишу список ролей, которые должны быть в проекте. Потом на каждую роль я пишу людей, которые могли бы эту роль “сыграть”. Пишу я не только тех, кто работает в компании, но и из внешнего кадрового резерва.

#1. Шансы выполнить проект обратно пропорциональны кол-ву “пустых” ролей.

Не стоит мечтать о том, что вы найдете специалиста так просто. Во-первых поиск это уйма времени. У меня не получалось подобрать персонал менее чем за две недели. Разместить вакансию в сети. Около недели собираешь отклики. Сортируешь. Неделю собеседуешь. Принимаешь решение. И это при великолепном раскладе, что есть тот, кто нужен. К тому же стоит помнить, что новому человеку надо влиться в команду и прочие. И самое главное: вы не знаете этого человека! Может он делает супер классно и супер долго? А может у него вечная проблема со сроками. Вроде все стабильно, но стабильно на 1-2 дня позже положенного. Кажется мелочи, но из-за этих мелочей именно вы не будите спать ночью.

Продолжая работать со списком ролей и людей, я сортирую людей под роли: от “кто лучше всего подойдет” до “кто хуже всего подойдет”. Цена тут не учитывается. Только проф. и личностные характеристики. Основной критерий: человек успешно выполнял подобную работу раньше.

#2. Чем меньше людей, выполнявших подобную работу раньше, тем меньше у вас шансов выполнить проект.

Еще один из критериев — это работа в подобных по объему проектов. Одно дело человек может делать очень крупные сайты сроком от квартала и больше и другое посадить его на конвейер и наоборот. Особенно наоборот.

#3. Чем меньше людей, работавших на подобных по объему/срокам проектах, тем больше головной боли будет о менеджера.

Основная проблема заключается в том, что разные по объему проекты — это разное кол-во людей, это по разному спланированные работы. Например, на маленьких проектах дизайн, верстка, программирование идут последовательно. На больших такая роскошь вряд ли позволительно.

Как видно, основные риски относятся к отсутствию людей с опытом. Но так же следует учитывать.

#4. Наличие замены для каждого в команде.

Если проект относительно большой, то бывают разные случаи: люди болеют, люди находят новую работу, люди выпадают из рабочего процесса по семейным обстоятельствам и многое другое. Замена должна быть всегда, пусть не в штате, но с предварительной договоренностью.

Активы организационного процесса.

Эти активы играют очень большую роль. По сути это весь опыт и ныне действующие процессы вашей организации. Одно дело, когда менеджер делал подобные проекты, а другое дело, когда такие проекты делала компания.
Менеджер оценивая проект заранее понимает какого уровня решения он должен будет принимать в ходе проекта.

#5. Если в компании не принято отдавать подобные (часть подобных) решения менеджеру проекта, то шансы уменьшаются.

На большом проекте менеджер должен иметь относительно свободный доступ к деньгам проекта. Т.е. он может дать кому-то премию или наложить штраф, переплатить подрядчику, или согласиться на особые условия оплаты (100% предоплата как пример и т.д.). Если абсолютно за каждым решением надо бегать к директору, то вы будите тратить сильно много времени, а во-вторых у директора может сложится о вас какое-то не правильное мнение, не говоря о том, что директора имеют привычку на каждое дело иметь свое мнение, которое с точки зрения директора, может оказаться единственно верным и обязательным к исполнению.

#6. Если в компании нет системы управления проектами и вменяемой процедуры, то шансы уменьшаются.

Примерно посчитать стоимость и сроки можно и в уме, более точно в Excel. Совсем точно, это надо уже что-то более специфическое. Не говоря о том, что это все надо контролировать в ходе исполнения. Я люблю MS Project. Достаточно быстро можно сделать набросок и прикинуть, не говоря о том, что инструмент предназначен для более серьезной работы.

#7. Если в компании нет истории проектов, то шансы тоже уменьшаются, но уже не так сильно.

Историю проектов можно понимать как некое хранилище знаний, либо как наличие опытного менеджера, который работает в компании много-много лет и знает большую часть проектов и особенно хорошо помнит, где там и что там получилось не так и что делали, какие результаты это принесло. Отсутствие истории у вас не так страшно, как отсутствии истории вообще. Если у вас вообще нет где спросить совета, то лучше не надо начинать проект.

#8. Если в компании нет готовых и опробованных мер по предотвращению рисков или ликвидации их последствий, то шансы серьезно падают.

Как бы вы не планировали, как бы вы все не контролировали, а риски все равно реализуются, или будут всегда висеть на горизонте. Риски, которые уже реализовались, создали некие последствия и эти последствия надо устранять (если конечно это не положительный риск). Если вы видите, что риск должен реализоваться в ближайшем времени и все к этому идет, то надо принять упреждающие меры. Отсутствие заранее подготовленных и опробованных мер, грозит вам тем, что ваши, только что придуманные меры, приведут совершенно к другому результату. И вполне возможно не потому что вы дурак, а потому что все делается в спешке, на лету, да и опыта у вас может не быть.

Пример: проект длиться пол года и опаздывает на два дня. Мелочь! Это такая мелочь. Даже если мы в итоге сдадим на два дня позже, то оправдания заказчика скорее всего оправдаются. Так думает большинство. Я тоже так думал. В книге “Мифический человеко месяц”, Брукс приводит великолепную фразу: “Как так получилось, что проект опаздывает на месяцы? — Понимаете, сначала он опаздывал на день!”. Пока отставание мизерное, его легче устранить и вы обязаны это сделать. В многих веб-студиях к отставаниям на день/два в проектах на пару месяцев никто серьезно не относится. Я сам так делаю. Почему? Потому что за два месяца при небольшом отставании трудно вылететь глобально. На проектах в пол года — это проще. В еще более длительных проектах — это как два пальца…

Деньги.

Рассчитать стоимость проекта должен уметь любой менеджер, работающий в данной области. И вы это, скорее всего сделаете. Я большие проекты планирую в MS Project. Кто знаком с инструментом поймет, что посчитать стоимость не сложно. А стоимость специалиста в час знает практически любая компания.

#9. С вами будут торговаться и давить на вас.

Очень важный момент заключается в продаже проекта, когда он посчитан и предварительно спланирован. На вас будут давить и просить/требовать меньшую цену. На сколько вы готовы уступить обязательно определить заранее. И никогда не падать ниже этой цены. Клиент может слезно просить сделать проект быстрее. Не соглашайтесь, или берите время на перепланировку. Надавить на менеджера можно. Если клиент солидный, с опытом и умением вести переговоры, то уделать менеджера для него не очень проблематично. Проблема в том, что если вы согласитесь сделать проект быстрее, то вам придется это сделать. А как? Нельзя надавить на человека и заставить работать его в два, три, четыре раза быстрее. Вы подумали о том, как вам надо будет давить на вашу команду? Уверены, что они выдержат такое давление и не пошлют вас? Так же на вас могут давить по поводу цены. Тут все просто. Подумайте о том, что заплатите за перерасход денег вы из своего кармана. Думаю вопрос исчерпан.
Завершение.
Может показаться, что я оцениваю слишком много и слишком серьезно отношусь к этому. Но мой опыт показывает, что все же не на столько серьезно, что бы делать проекты на 100% успешными. Потому если мне предлагают сальто и шашлык, то я обычно выбираю шашлык. А вы?

Реальные кейсы роста продаж
и повышения конверсии!

Узнайте как другие увеличивают продажи на 10%, 30%, 50% или даже в 2 раза!

100% без спама!