Студийные истории #20. Три признака пропасти между руководителем и сотрудниками.

Я хочу написать о том, как сотрудники живут в одном мире, а руководитель в другом.

Обычно все начинается с того, что сотрудники и руководитель (-ли) думают о разном развитии компании. Да, не дело сотрудников стратегически думать, но если руководитель хочет развивать студию в сторону шаблонных решений и определенным образом, а сотрудники считают что поступить надо по-другому, то дела не будет. Я не рассматриваю ситуацию, когда сотрудники могут переубедить руководство, т.к. это штатный процесс принятия решений. В нашей же ситуации все аргументы сотрудников пресекаются фразой «ты ничего не понимаешь».

Признак первый: аргументы пресекаются фразой «ты ничего не понимаешь».

Так делать нельзя, т.к. человек работает хуже, если не понимает, зачем он это делает. И вообще плохо работает, если уверен, что его работа ничего не даст и делать надо по-другому. Если Вы руководитель, то потрудитесь объяснить, почему Вы принимаете те или иные решения. Если все будут действовать сообща, то результат будет лучше. Если Вас будут понимать и поддерживать, то результат будет лучше. Как любой лидер, руководитель нуждается в поддержке и одобрении своих действий.

В итоге сотрудники «ничего не понимают» и руководитель с сотрудниками начинают жить в разных мирах. Сотрудники думают одно, а руководитель другое. Сотрудники общаются и периодически у них возникают разные проблемные ситуации. Чем лучше руководитель построил работу, тем меньше его дергают по вопросам решения мелких задач. Но как только люди теряют ощущение направления движения, по каждому вопросу идут к руководителю. Потому что есть страх поступить совсем не так как хочется руководителю.

Признак второй: «руководителя начинают дергать по всем мелочам, делегирование перестает работать».

Руководитель это должен ощутить очень сильно, ибо начинает не хватать время на то, чем Вы обычно занимаетесь. Когда сотрудник идет к руководителю, он обычно придумывает какой-то вариант решения проблемы. Человеку вообще свойственно думать. Потому если руководитель говорить «делай А!», а сотрудник думал «делать Б», то получается недовольство и разочарование. Это все усиливается, если сотрудник пытается доказать свою правоту и в который раз сталкивается с «ты ничего не понимаешь». В итоге все заканчивается тем, что в обсуждении каких-либо проблем или предложений у сотрудников появляется фраза «вот сам иди к нему и предложи это!» (в разных коллективах точная формулировка может отличаться).

Признак третий: появляется фраза «вот сам иди к нему и предложи это!».

В итоге сотрудники делятся информацией между собой, но информация не доходит до руководителя. Обычно это порождает еще большее заблуждение руководителя. Так получается не только идеологическая пропасть, но и информационная. Что страшнее и последствия могут быть гораздо хуже.
Если Вы руководитель, и услышали эту фразу, задумайтесь правильным ли путем вы идете? Не хотите слушать своих подчиненных, наймите консультанта.

Если Вы сотрудник, и в обиходе появляется эта фраза, то задумайтесь, стоит ли оставаться на этой работе, где никого не слушают и Вы, скорее всего, не развиваетесь? Может, Вам следует сменить работу?

P.S . В этом всем негативе, есть один положительный момент: руководитель выступает в роли общего врага, что сплачивает коллектив и вполне возможно может создать из коллектива прочную команду, если в коллективе найдется свой лидер.

Студийные истории #19. Сайты веб студий

Немного лирики. Давно уже не писал, т.к. новая работа отбирает почти все силы и внимание. Так же правды ради, стоит отметить, что я уже пол года совсем никак не работаю в веб студии, хотя и поддерживаю тесные связи с бывшими коллегами, которые уже становятся друзьями. А студийных историй осталось еще достаточно. И сегодня я хочу написать о сайтах веб студий.

Когда я только пришел в веб, я был 100% уверен, что у веб студии должен быть свой сайт. Это как сапожник без сапог. Но представим на секунду, что сапожник работает не где-нибудь, а в своем доме, в пристройке. И что бы попасть из дома на работу ему не надо выходить на улицу, и он может просто носить какие-то лапти или тапочки, и никак не сапоги, которые он делает и продает. И возникает резонный вопрос: а зачем сапоги надо?

Сайты веб студий являются в первую очередь сайтами. И любой менеджер, работавший с клиентами, знает, что первая задача это установить потребность клиента. По простому: “вам сайт зачем?”. И тут мы все знаем, что сайты для бизнеса есть разные и выполняют они разные задачи. Как пример:

• интернет магазин должен продавать
• сайт визитка должен содержать контакты и коротко услуги
• корпоративные сайты могут выполнять множество задач: детальное описание услуг, сопровождение и информирование клиентов, работа с дилерами и т.д.

Но когда речь идет о сайтах веб студий никто не вспоминает “зачем?”. Кажется логично, что сайт веб студии должен находиться в топ-1 выдачи и привлекать клиентов. Но как показывает мой опыт, цепочка получения заказа у веб студий немного другая. Очень небольшой процент приходит с поиска. Многие находят ваш копирайт на работах и переходят, а потом звонят “мы хотим такое же только лучше!”. Многие слышат рекомендации от друзей и знакомых, от партнеров по бизнесу, а потом звонят – “вы там делали им, мы хотим тоже…”. Иногда клиента находите вы сами через “холодные продажи” (ИМХО малоэффективный способ, но необходим на старте). Через тендеры приходят единицы, потому что студии, как правило, не любят тендеры.
Получается, что основную долю заказов студия получает не через сайт, а сайт мы делаем именно для получения заказов. Кривая логика, не так ли?

Я видел несколько сайтов веб студий, которые делали для того, что бы поддерживать клиентов. Т.е. там был вход для клиента, там велась карточка клиента, вся его история, платежи, отчеты, текущее положение работ и т.д. Это решение. У этого решения есть задача, которую решение выполняет.

Часто сайт служит еще неким таким фактором “а у вас, что нет даже собственного сайта, вы какие-то несерьезные…”. Я встречал таких клиентов и работал с ними. Клиентов с такими вопросами, я сам делю на две категории “серьезные” и “несерьезные”. Несерьезные – не знают, кого они ищут, они смотрят на атрибуты студии: сайт, время существования и прочие вторичные параметры. Серьезные – после того, как ты подсовываешь им портфолио, понимают, что они заказывает сайт себе для своих целей, и в их целях нет ни слова о том, что у студии-подрядчика должен быть свой сайт. Они смотрят на примеры работ, рекомендации клиентов и другие, но уже первичные параметры.

Небольшой вывод. Сайт веб студии является совсем не обязательным. Если вы определились зачем он вам, и вы без этого не сможете работать, то делайте сайт в соответствии с целями.

P.S. Целью может выступать и ваше безграничное желание сделать своей студии великолепный сайт. Но подумайте, сколько это будет стоить и готовы ли вы ради своего удовлетворения заплатить эти деньги.

Студийые истории #18. Выбор фрилансеров. Основной принцип.

Давненько не писал. За что приношу глубочайшие извинения. В ближайшем будущем ожидается энное кол-во постов на тему e-commerce, куда я благополучно ушел из чистой веб разработки.

Лирику оставим и вернемся к теме. Часто возникает необходимость отдать что-то на аутсорс. И притом отдать не сколько компании подрядчику, а специалисту. Хотя принцип рабтает и на компании. Не смотря на множество статей о подборе фрилансеров и т.д., я все таки напишу свою, основанную на личном опыте. Скажу сразу, данный принцип работает не только в веб разработке, он уже удачно проверен в e-commerce и просто жизненных ситуациях.

Задача. Нам надо выбрать специалиста для выполнения некой работы.

Шаг 1. Поиск и выбор человека (компании).
Обратитесь к друзьям и знакомым. Наверняка кто-то из них уже сталкивался с этой проблемой и искал человека. Во-первых, друзья могут уже знать специалиста, а во-вторых, сразу могут рассказать о подводных камнях.
Если ничего не дало, то начинаем просматривать сайты о работе или фриланс-сайты. Составляем список претендентов.
Из списка сразу отсеиваем тех, кто не подходит нам по цене. Обратите внимание, верхняя граница отсеивания чуть больше допустимого бюджета. У каждого зазор может быть больше или меньше. Я на подряде до 1000 у.е. ставлю зазор в 20%. Нижняя граница меньше на тот же процент от суммы, которая для вас кажется дешевой.

Пример: Когда мне говорят, что нарисуют классный дизайн интернет-магазина за 200 у.е. – я не верю! Но когда мой бюджет 1000 у.е., то дешево мне кажется 500 у.е. и я ставлю границу 500 * 80% = 400.

Это надо для того, что бы с одной стороны вы не откинули реально крутых спецов, которые берут чуть больше, чем вы хотели, и юных дарований, которые еще не решаются брать более или менее.
Далее смотрим портфолио. Если ищем человека, то человек предоставляет услугу. Если услуга, значит, есть клиенты и есть портфолио. Без портфолио люди не рассматриваются.

Портфолио вам надо для того, что бы определить уровень специалиста и ответить самому себе на вопрос: это тот уровень, который мне надо?

В итоге вы выбираете человека по портфолио, цене, отзывам и т.д. Обязательно сохраните список!

Шаг 2. Начало работы.
Всегда используйте это утверждение, как правило: «Я выбрал этого человека, я ему доверяю!». Если вы выбрали человека, и вы думаете, что он не справится с задачей, то нахера зачем вы его выбрали?

Опишите задачу. Лучше в виде письма/документа, а не устно. Передайте исполнителю, определите срок и ждите результата. Если работа предусматривает промежуточные результаты, контролируйте их. И это не для того, что контролировать работу человека, а для того, что бы если не так вас понял, то увидеть это раньше!

Первый результат. Это будет одно из двух: «то, что вы хотели» или «э… не…».

Шаг 3.1. «То, что я хотел».
Если это идеал, то принимаете работу и расплачиваетесь. Счастье пришло ко всем. Если же есть какие-то замечания, но в общем все «да», опишите замечания и человек будет их исправлять. Список замечаний будет сведен к нулю за одну или пару-тройку итераций. Это нормально. Можете смело считать, что счастье пришло ко всем.
Иногда итерации затягиваются. См. шаг 4.

Шаг 3.2. «Э… не…!».
К сожалению, тут я могу вспомнить лишь цитату:

В мире есть две бесконечные вещи: Вселенная и человеческая глупость. Хотя на счет первого я сомневаюсь… А. Эйнштейн.

Когда вы явно видите, что это не тот человек, то не надо пытаться ему что-то объяснять, учить как правильно и т.д. Замените исполнителя. Вы тоже человек, вы ошиблись на этапе выбора. Это бывает и это нормально! Ненормально, когда вы от человека, который не может справиться с работой, требуете результат. Меняете человека и марш на шаг 1, там говорилось, что список вы должны были сохранить. Просмотрите и сделайте выбор еще раз.

Шаг 4. За пару-тройку итераций замечания не устранили.
Бывает такое очень яркое впечатление: «исполнитель не слышит, что я ему говорю!». К сожалению, очень не многие менеджеры понимают одну простую вещь. Если специалист нормальный (а с идиотами вы же не работаете), то вопрос правильности и понятности задачи лежит на вас! Я обычно иду к знакомым менеджерам и описываю ситуацию. Мне тут же говорят, где я не прав. Я пишу письмо человеку, объясняя задачу иначе, и получаю результат. Ко всем опять пришло счастье!

Вот и все! Желаю, что бы ко всем приходило счастье.

Студийные истории #17. Как я отличаю шашлык от сальто. Часть 2

В предыдущем посте я рассуждал о том, стоит ли браться за сложные проекты, которых вы (по сложности) ранее не делали.

Хочу сразу сказать, что под фразой “сделать проект” я понимаю выполнение всех работ по проекту в полном объеме, в установленные сроки, в рамках бюджета и с заранее оговоренным уровнем качества. По сути это можно упростить до “оправдать ожидания клиента”. Это очень важно понимать. Т.к. если вы делаете проект, потом начинаются отставания от графика и вы каким-то чудом уговариваете клиента подождать или  доплатить и т.д., то это уже изменение проекта. Вы меняете проект. Меняете сроки и/или стоимость и/или качество. Не стану спорить, что бывают случаи, когда клиент понимает сложившуюся ситуацию и согласен, но все же это не тот проект за который вы брались.

У меня проблемы с алкоголем? Нет у меня проблем с алкоголем. Да, выпиваю. Да, напиваюсь. Да, падаю и валяюсь. Какие тут проблемы? (анекдот из WOW)

Вот главное, что бы с проектами так не получалось. Да, чуть задержали. Да, чуть дороже. Да, чуть не так хорошо. Какие тут проблемы?

Итак. Если приходит предпологаемый заказчик с проектом по сложности больше чем мы делали, я оцениваю:

Технические возможности.

Да, это самое банальное, как может показаться на первый взгляд. Теоретически можно сделать все, но вот в установленные сроки и бюджет – вопрос другой. Как правило, все проекты с которыми я сталкивался технически реальны и огромной сложности не представляют. В любом случае тут вам, как менеджеру, поможет ваша команда.

Персонал.

Это одно из моих самых любимых мест в оценке. Сначала я пишу список ролей, которые должны быть в проекте. Потом на каждую роль я пишу людей, которые могли бы эту роль “сыграть”. Пишу я не только тех, кто работает в компании, но и из внешнего кадрового резерва.

#1. Шансы выполнить проект обратно пропорциональны кол-ву “пустых” ролей.

Не стоит мечтать о том, что вы найдете специалиста так просто. Во-первых поиск это уйма времени. У меня не получалось подобрать персонал менее чем за две недели. Разместить вакансию в сети. Около недели собираешь отклики. Сортируешь. Неделю собеседуешь. Принимаешь решение. И это при великолепном раскладе, что есть тот, кто нужен. К тому же стоит помнить, что новому человеку надо влиться в команду и прочие. И самое главное: вы не знаете этого человека! Может он делает супер классно и супер долго? А может у него вечная проблема со сроками. Вроде все стабильно, но стабильно на 1-2 дня позже положенного. Кажется мелочи, но из-за этих мелочей именно вы не будите спать ночью.

Продолжая работать со списком ролей и людей, я сортирую людей под роли: от “кто лучше всего подойдет” до “кто хуже всего подойдет”. Цена тут не учитывается. Только проф. и личностные характеристики. Основной критерий: человек успешно выполнял подобную работу раньше.

#2. Чем меньше людей, выполнявших подобную работу раньше, тем меньше у вас шансов выполнить проект.

Еще один из критериев – это работа в подобных по объему проектов. Одно дело человек может делать очень крупные сайты сроком от квартала и больше и другое посадить его на конвейер и наоборот. Особенно наоборот.

#3. Чем меньше людей, работавших на подобных по объему/срокам проектах, тем больше головной боли будет о менеджера.

Основная проблема заключается в том, что разные по объему проекты – это разное кол-во людей, это по разному спланированные работы. Например, на маленьких проектах дизайн, верстка, программирование идут последовательно. На больших такая роскошь вряд ли позволительно.

Как видно, основные риски относятся к отсутствию людей с опытом. Но так же следует учитывать.

#4. Наличие замены для каждого в команде.

Если проект относительно большой, то бывают разные случаи: люди болеют, люди находят новую работу, люди выпадают из рабочего процесса по семейным обстоятельствам и многое другое. Замена должна быть всегда, пусть не в штате, но с предварительной договоренностью.

Активы организационного процесса.

Эти активы играют очень большую роль. По сути это весь опыт и ныне действующие процессы вашей организации. Одно дело, когда менеджер делал подобные проекты, а другое дело, когда такие проекты делала компания.
Менеджер оценивая проект заранее понимает какого уровня решения он должен будет принимать в ходе проекта.

#5. Если в компании не принято отдавать подобные (часть подобных) решения менеджеру проекта, то шансы уменьшаются.

На большом проекте менеджер должен иметь относительно свободный доступ к деньгам проекта. Т.е. он может дать кому-то премию или наложить штраф, переплатить подрядчику, или согласиться на особые условия оплаты (100% предоплата как пример и т.д.). Если абсолютно за каждым решением надо бегать к директору, то вы будите тратить сильно много времени, а во-вторых у директора может сложится о вас какое-то не правильное мнение, не говоря о том, что директора имеют привычку на каждое дело иметь свое мнение, которое с точки зрения директора, может оказаться единственно верным и обязательным к исполнению.

#6. Если в компании нет системы управления проектами и вменяемой процедуры, то шансы уменьшаются.

Примерно посчитать стоимость и сроки можно и в уме, более точно в Excel. Совсем точно, это надо уже что-то более специфическое. Не говоря о том, что это все надо контролировать в ходе исполнения. Я люблю MS Project. Достаточно быстро можно сделать набросок и прикинуть, не говоря о том, что инструмент предназначен для более серьезной работы.

#7. Если в компании нет истории проектов, то шансы тоже уменьшаются, но уже не так сильно.

Историю проектов можно понимать как некое хранилище знаний, либо как наличие опытного менеджера, который работает в компании много-много лет и знает большую часть проектов и особенно хорошо помнит, где там и что там получилось не так и что делали, какие результаты это принесло. Отсутствие истории у вас не так страшно, как отсутствии истории вообще. Если у вас вообще нет где спросить совета, то лучше не надо начинать проект.

#8. Если в компании нет готовых и опробованных мер по предотвращению рисков или ликвидации их последствий, то шансы серьезно падают.

Как бы вы не планировали, как бы вы все не контролировали, а риски все равно реализуются, или будут всегда висеть на горизонте. Риски, которые уже реализовались, создали некие последствия и эти последствия надо устранять (если конечно это не положительный риск). Если вы видите, что риск должен реализоваться в ближайшем времени и все к этому идет, то надо принять упреждающие меры. Отсутствие заранее подготовленных и опробованных мер, грозит вам тем, что ваши, только что придуманные меры, приведут совершенно к другому результату. И вполне возможно не потому что вы дурак, а потому что все делается в спешке, на лету, да и опыта у вас может не быть.

Пример: проект длиться пол года и опаздывает на два дня. Мелочь! Это такая мелочь. Даже если мы в итоге сдадим на два дня позже, то оправдания заказчика скорее всего оправдаются. Так думает большинство. Я тоже так думал. В книге “Мифический человеко месяц”, Брукс приводит великолепную фразу: “Как так получилось, что проект опаздывает на месяцы? – Понимаете, сначала он опаздывал на день!”. Пока отставание мизерное, его легче устранить и вы обязаны это сделать. В многих веб-студиях к отставаниям на день/два в проектах на пару месяцев никто серьезно не относится. Я сам так делаю. Почему? Потому что за два месяца при небольшом отставании трудно вылететь глобально. На проектах в пол года – это проще. В еще более длительных проектах – это как два пальца…

Деньги.

Рассчитать стоимость проекта должен уметь любой менеджер, работающий в данной области. И вы это, скорее всего сделаете. Я большие проекты планирую в MS Project. Кто знаком с инструментом поймет, что посчитать стоимость не сложно. А стоимость специалиста в час знает практически любая компания.

#9. С вами будут торговаться и давить на вас.

Очень важный момент заключается в продаже проекта, когда он посчитан и предварительно спланирован. На вас будут давить и просить/требовать меньшую цену. На сколько вы готовы уступить обязательно определить заранее. И никогда не падать ниже этой цены. Клиент может слезно просить сделать проект быстрее. Не соглашайтесь, или берите время на перепланировку. Надавить на менеджера можно. Если клиент солидный, с опытом и умением вести переговоры, то уделать менеджера для него не очень проблематично. Проблема в том, что если вы согласитесь сделать проект быстрее, то вам придется это сделать. А как? Нельзя надавить на человека и заставить работать его в два, три, четыре раза быстрее. Вы подумали о том, как вам надо будет давить на вашу команду? Уверены, что они выдержат такое давление и не пошлют вас? Так же на вас могут давить по поводу цены. Тут все просто. Подумайте о том, что заплатите за перерасход денег вы из своего кармана. Думаю вопрос исчерпан.
Завершение.
Может показаться, что я оцениваю слишком много и слишком серьезно отношусь к этому. Но мой опыт показывает, что все же не на столько серьезно, что бы делать проекты на 100% успешными. Потому если мне предлагают сальто и шашлык, то я обычно выбираю шашлык. А вы?

Жизненные анекдоты в нашей работе

Я очень люблю анекдоты и вообще хороший юмор. Периодически я встречаю анекдоты, или даже притчи, которые просто шикарно описывают ситуации в работе. Тут я решил привести некоторые из них.

«1.Почему маркетолог свалился с пальмы?
(Потому что сдох))
2.Почему второй маркетолог упал с пальмы?
(Он увидел уникальную возможность сдохнуть и сдох!)
3.Почему третий маркетолог упал с пальмы?
(Решил, что это новая тенденция развития рынка, и сдох)
4.Почему четвертый маркетолог упал с пальмы?
(Он подумал, что три предыдущих маркетолога явно знали что делают)
5.Почему пятый маркетолог упал с пальмы?
(Потому что четвертый маркетолог решил честно разделить с ним риски и схватил его за руку)
6.Почему шестой маркетолог упал с пальмы?
(Что бы написать книгу об эффективности падений с пальмы в маркетинге)
7.Почему все остальные маркетологи с тех пор падали с пальмы?
(Потому что изучали маркетинг по книгом шестого маркетолога)))»

Этот анекдот хорошо описывают ситуацию не только в традиционном маркетинге, но и в интернет-маркетинге. ИМХО, в интернет-маркетинге даже более остро. Наверняка это связано с тем, что время отклика и скорость распространения в Сети гараздо выше. Как пример. Один клиент нашел своих конкурентов с топ-5 Google. И тоже захотел туда попасть. Первичный анализ посещаемости конкурентов (через открытые счетчики bigmir – о, да!) показали, что конкуренты не имеют трафика с Google. Отрасль такая просто. Все наши доводы клиента не убедили и он был готов платить. Ну что ж, кому деньги лишние?

Сотрудник приезжает из командировки, подаёт expense report, а там, среди прочего, значится «Шляпа: $100»
Его в бухгалтерии спрашивают…
— Что за шляпа такая?
— Ну купил себе шляпу… классная… все дела.
— $%&*#! Иди меняй отчет!
Ну приносит новый, там опять «Шляпа: $100»
Ну опять «$%&*#!», иди меняй, чтобы не было никакой шляпы.
Приносит… Смотрят — нормально все… не подкопаешься, шляпы нет… но сумма финальная как была так и осталась.
Спрашивают:
— А шляпа где?
— Да там она… там… только вы ее хрен найдете!

Я уже описывал этот анекдот. Я отношу этот анекдот к списку «для клиентов». Потому что шляпа – это не что другое, как прибыль компании. Тут всем, кто в том или ином виде выступает клиентами, надо раз и на всегда запомнить, что никто не будет работать себе в минус. Прибыль спрячут, размажут, скажут честно, но прибыль всегда будет. Как и шляпа, собственно…

Уважаемые пассажиры! Добро пожаловать на борт нашего комфортабельного авиалайнера! На первой палубе нашего самолета находится ресторан, два бара и бассейн. На второй палубе – казино, бильярд и боулинг, на третьей находятся салоны первого, бизнес и эконом-классов. А теперь со всей этой фигней мы постараемся взлететь!

Всегда вспоминаю этот анекдот, когда кто-то хочет сразу сделать что-то большое и неподъемное. Частенькое у меня у само проскакивают весьма амбизиозные планы. Часто это бывает у клиентов. Потому фраза «а теперь со всей этой фигней мы постараемся взлететь!» – стала крылатой.

Поздний вечер. Сара и Изя легли спать, но Изя все время вертится и вздыхает.
Сара: -Ты почему не спишь?
Изя: -Помнишь, я у Абрама тысячу баксов брал? Завтра отдавать, а где
взять – не знаю. Вот и не сплю.
Сара звонит Абраму и говорит: «Абрам, Изя тебе тыщу баксов завтра не отдаст.»
Кладет трубку и говорит Изе: «Спи спокойно, пусть теперь Абрам не спит!»

Анекдот просто шикарный. Когда вы что-то должны, проще всего избавится от этого, это перекинуть на кого-то. Следует помнить, что игры в «футбол» ни к чему хорошему не приводят. Мы с друзьями вспоминаем эту фразу в случае, когда кто-то заходит в «творческий ступор». Скидывание с себя ответстенности за решение, помогает найти правильный ответ. Как минимум сама ответственность уже не давит. Вы не думаете. А подсознание решает и находит решение.

Сын спрашивает у папы банкира: «Папа, а в чем заключается твоя работа?  Ведь ты берешь деньги и одних людей, отдаешь другим, потом опять их берешь и возвращаешь первому. Откуда ты берешь деньги для нас?», – на что папа отвечает: «Сынок. Представь перед тобой стоят 10 человек. У первого в руках 1кг сала. Ты берешь у него сало и отдаешь второму. Потом берешь у второго и отдаешь дальше. И так до конца. Потом ты берешь у последнего и отдаешь первому. Сколько у первого сала?» – «1кг!» – «Правильно сынок. А руки у тебя в чем?» – «В сале???» – «Так вот запомни, сынок: деньги как сало!»

А тут и так все понятно.

Студийные истории #16. Вы будите шашлык или двойное сальто с переподвыподвертом? Часть 1

P.S. во второй части напишу, что конкретно оцениваю перед принятием решения.

Студийные истории #15. Когда все расслабились…

Приватбанку 5! upd. 5+!

Только что произошло со мной некое действо в twi.
Завязка. Подключаю liqpay к интернет-магазину клиента! Оказалось, что liqpay не имеет тестового режима.  Т.е. вы не можете перключится в тестовый режим и провести парочку оплат, что бы удостоверится, что все работает правильно. Узнав подобное, c полным негодованием я пошел в twi, и дальше дейтсво.

[15:41:06] GenriX: Аффигеть, подключаю liqpay к интернет-магазину. У liqpay нет тестового режима. Сижу фигею! #liqpay
[15:41:56] Asenyk: @GenriX а ще він не хоче приймати платежі в 1 грн. 0.99 і 1.01 – ок, а от 1.00 – не хоче )))
[15:43:06] GenriX: @Asenyk о! спасибо огромное! А то бы щас мучался
[15:51:31] privatbankua: @GenriX в системе LiqPAY предоставляются 0,05 USD для проведения тестовых платежей.
[15:51:49] privatbankua: @GenriX Для получения 0,05 USD необходимо нажать на баннер «Получи 5 центов» на сайте https://liqpay.com/
[15:54:00] GenriX: @privatbankua спасибо большое! жаль об этом оператор в чате не сказал.
[15:57:10] Asenyk: От як)) Ще б онлайн пібтримка так швидко реагувала)) RT @privatbankua: @GenriX в с-ме LiqPAY предоставляются 0,05 USD для тестовых платежей.
[16:03:21] GenriX: @Asenyk Сам безумно удивлен! Кто-то ж мониторит!

Вот так вот!

upd. 17:54

5+! Перезвонили лично! Удостоверились все ли ок! Задал еще пару вопрос. Получил ответы. Сервис однако!

Студийные истории #14. Испорченный телефон

Все мы помним старую детскую игру “испорченный телефон”. К сожалению, во взрослой жизни она встречается достаточно часто. Это очень сильно мешает работе и приводит к ужасному результату.

У меня было два ярчайших примера испорченного телефона.

Первый. Нашу студию представлял я, как руководитель проектов. Клиента представляла девушка. Я не знаю, кем она там работала, но общение с мной повесили на нее. Именно повесили, ибо никаких задатков для подобного рода работы я в ней не увидел. Думаю, что ей поручили эту работу исходя из ее небольшой основной загрузки. Цепочка телефона: я – девушка, представитель клиента – директор, на стороне клиента. Общение с девушкой происходило преимущественно через e-mail, а ее общение с директором – устно. О проблеме стало ясно тогда, когда проект был готов к сдаче клиенту. И проблема состояла в том:

• девушка не была заинтересована в проекте как инициатор, т.е. она не понимала его “великой” цели и не могла сделать правильный выбор в сторону какого-либо решения;
• девушка не совсем правильно понимала некоторые термины и разницу между ними.

В результате, на сайте не было реализовано несколько очень важных функций. Мы настаивали, что сделали всю работу, а клиент настаивал, что не всю и требовал доделать.

Второй случай. Студию представлял то я, то мой начальник. Клиента представлял помощник высокопоставленного должностного лица, а на личных встречах непосредственно это должностное лицо, а помощник просто сидел рядом. Личных встреч было всего две. После первой я сделал коммерческое предложение, а после второй делал техническое задание. Утверждали техническое задание с помощником. Соответственно я думал, что помощник носит ТЗ к шефу и обсуждает, а потом присылает мне замечания. Как оказалось в самом конце шеф не знал о этом документе. И я и мой начальник контактировали только с помощником.
Итог оказался очень печальным, но весьма поучительным. Шеф со стороны клиента, как инициатор, не получил ожидаемого результата. А т.к. сайт он считал по сути своим детищем, то был очень и очень расстроен по этому поводу. После длительных перепалок, а точнее это был поток негатива с одной стороны и уймы недоумения с другой, было выяснено, что мы сделали свою работу согласно ТЗ и наши недоумения вполне обоснованы. Недопонимание великое зло! В результате все поняли, что получился испорченный телефон, и мы с шефом клиента решили, что будем общаться лично. Он имеет полное право принимать решения на своей стороне, а я просто периодически буду уточнять у своего начальства. В течении месяца мы сделали много изменений и клиент остался вполне доволен.

Вывод один: всегда старайтесь общаться с инициатором проекта, с человеком, который принимает решение!

Студийные истории #13. Что делает клиент, когда сайт ему не нужен, но уже заплатил предоплату.

Вроде парадоксальная ситуация получается. Зачем же ты платил, если оно тебе не нужно. Бывает менеджеры удачно продали, бывает конкуренты открыли сайт и ты себе сразу же захотел, а потом уже понимаешь, что оно собственно и не надо было.

Я просто обожаю людей, которые способны признать свои ошибки. В данной ситуации это значит, что клиент понимает “я заплатил 50%, сайт мне уже сделали, надо платить остальные 50%”. Самые шикарные клиенты. Периодически кто-то спрашивает “а дальше мне с ним что делать?”. Тут я пытаюсь посоветовать, чего реально с ним можно сделать, какую информацию лучше разместить и т.д.

Второй тип людей упорно не хочет платить. В этом заключается огромная проблема. По сути у вас такая ситуация:
- Эй! Клиент заплати мне. Мы работу сделали!
- Не хочу я тебе платить, не надо мне твоя работа. Я вообще думаю как бы предоплату вернуть.
Что бы тут могло служить камнем преткновения? Конечно же сайт. Чем больше у вас бюрократизирована схема работы, тем меньше проблем вы тут получите. Но все понимают, что излишняя бюрократия – зло!

Итак. Клиент отказывается платить. Вот просто отказывается и все. К 50% предоплаты он отнесся положительно, от слова положить! А вот вторые 50% вы не получите. Ваш вариант – суд. Суд это долго и не так уж гладко. А зарплату сотрудникам надо платить уже в конце месяца. Это самая тупиковая ситуация. Что б из нее выйти надо чувствовать человека и пытаться просто договориться.

Хуже когда клиент пытается объяснить вам, что вы сделали свою работу очень плохо и результат никак не оправдывает его ожиданий. По сути, клиенту все равно, что вы сделали, даже если это произведение искусства, он все равно будет отрицать это, т.к. платить не хочет. Варианты выхода разные: сошлитесь на утвержденные макеты, на переписку по e-mail. Если человек хоть коим-то образом адекватный, то должен будет заплатить. Правда, не все так легко. Вас непременно попросят сделать энное кол-во доработок, без которых не заплатят. Тут самое важное выбить гарантийное письмо. С гарантийным письмом в суде проще, да и грозить клиенту, размахивая таким письмом, удобнее.

Был один шикарный случай. Клиенту закончили сайт. Наполнили информацией, которую он прислал и в итоге он сказал: “дизайн совсем не то, что я хотел”. Вообще мне очень странно слышать подобные фразы от генеральных директоров средних заводиков и фабрик, которые на этих макетах ставили мокрую печать своего предприятия. Сразу же вспоминается классика русской литературы “Идиот”. Так вот. Когда клиенту объяснили, что есть макеты с мокрой печатью, и он их видел и утверждал, клиент ответил: “Да вы меня просто заговорили, я и утвердил не подумав”. У меня возникло непреодолимое желание поехать к нему и заговорить его переписать на меня всё имущество.

Еще два варианта решений подобных проблем.
Первый. Предложите сами изменить то, что не нравится. Требуйте гарантийные письма с мокрыми печатями в оригинале (по факсу хорошо, но оригинал лучше). Можно договориться, что вы сделаете необходимые изменения за дополнительную плату. А оплатят все по окончанию. По сути, вы увеличиваете степень бюрократии. Всё общение через официальные письма и т.д.
Второй. Предложите клиенту выложить сайт в открытый доступ. Наполните его. Договоритесь, что он оплатит вторую часть позже. От этого мало кто отказывается. Причина-то не в том, что сайт плохой, а в том, что платить не хотят. А тут вы публикуете сайт, и платить не просите. Через месяц другой вы просто выставляете счет на оплату всего и вся. И пишите, что если нет, то сайт будет закрыт, и конечно же будет красоваться большая роскошная надпись “отключено за неуплату”. Думаю уже всем понятно, что сайт публикуется на своем хостинге, иначе потом не дотянетесь. Вариант отлично работает, если клиент находится в преддверии выставки. А лучше сразу после, когда клиент уже раздал всем-всем адрес своего сайта. Возразить клиент против этого ничего не сможет, т.к. он реально не заплатил вторые 50% и сайт ему еще не принадлежит.